Ментор Фонда «Сколково», консультант «Сколтеха» и вице-президент по стратегическому развитию группы компаний «Новый Диск» Максим Киселёв продолжает отвечать на вопросы читателей «Экспира». Во второй части ответов он пояснил, чем отличаются частные и государственные деньги для стартапа, как лучше всего работать с начинающей командой и почему у государственных форм поддержки сложился негативный имидж. 

Читать ответы из первой части

На каком этапе команде стартапа необходимо договариваться о "правилах игры" и насколько это важно, если рассматривать систему коммуникаций в целом (и корпоративные, и внешние коммуникации)? 

Если говорить о команде стартапа, то конечно лучше договариваться на берегу, с самого начала. Но с очень ясным и непредвзятым пониманием того, что стартап будет расти. Руководители должны между собой чётко договориться, кто за что будет отвечать, каких людей они возьмут в проект, на каких условиях, и т.д. Потому что в противном случае возникнет масса платформ для конфликтов.

Основатели говорят: мы друзья, мы вместе разрабатываем, зачем нам что-то писать на бумаге. Это колоссальная ошибка.

События могут разворачиваться самым разным образом, и если не зафиксировать договоренность, то потом совершенно точно возникнут разного рода непонимания и конфликты.

Как можно выстроить процесс трансляции спроса на научные разработки от промышленности в вузы? Сейчас эта область явно проблемная, наука работает сама по себе, без ориентации на промышленность.

Это очень серьёзный и актуальный вопрос. Последний год в Сколково и с другими институтами развития мы постоянно обсуждаем эту проблематику: как выстроить отношения промышленности с вузами. С моей точки зрения, здесь нет непреодолимых преград, но есть реальная пропасть между промышленностью и вузовскими науками. Как это преодолеть? Здесь проблема с двух сторон. Со стороны промышленности – она не верит и не видит вузовского потенциала в отношении решения конкретных проблем, за исключением вузов, которые заточены под промышленность, например, МИФИ. Есть такие технологические вузы, которые с самого начала встроены в конкретную отрасль.

С другой стороны, вузы не всегда занимаются тем, чтобы сделать что-то практически полезное для промышленности. Это проблема коммуникации – они говорят на разных языках, им трудно договариваться. Это самое ёмкое, что я могу ответить в пределах короткого времени.

Сейчас немало кейсов, когда такие проблемы решаются. Очень хороший пример – Санкт-Петербургский политехнический университет имени Петра Великого. В нем есть знаменитый инженерный центр, который возглавляет Алексей Иванович Боровков, работающий на лидеров мировой промышленности (и не только отечественной). Мы видим, что это возможно, но примеров в практике наших вузов очень мало. Ситуация, надеюсь, будет меняться, потому что сейчас приняты государственные меры по поддержке вузовской науки. Сейчас в рамках программы 5/100 15 лучших вузов борются за высокие результаты и востребованность собственных научных разработок. Но для этого нужно время. 

Лидерских качеств от современных людей требует постоянно меняющийся мир. Как воспитать их в себе? Как привить их детям? 

Часть ответа заложена в самом вопросе. Мир у нас сейчас невероятно изменчив. Одним из лидерских качеств является адаптивность – способность весьма эффективно отреагировать на внешние изменения. Для лидеров компании чрезвычайно важно быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка. Не впадать в ступор от того, что что-то резко изменилось, а иметь возможность принять какие-то решения, пересмотреть стратегии.

В какие-то моменты нужно отказаться от прежних, даже очень любимых идей, чтобы идти вперед, развиваться и быть конкурентоспособными.

Что касается детского возраста, то рецепты давно даны. Чем больше у ребёнка поддерживаемой свободы для творчества, самостоятельности, тем более это будет способствовать формированию лидерских и адаптивных качеств. Но когда я говорю о свободе, то здесь возникает обратная сторона медали: она неразделимо связана с ответственностью. У нас, к сожалению, преобладает так называемый внешний локус контроля, то есть ответственность за собственные неудачи пытаются перенести на кого-то другого. Например, у нас в стране всё так плохо, потому что американцы плохие. И ребёнку говорят: ты у нас хороший, а учителя в школе плохие. Поэтому я всегда шёл ровно противоположным путем. Человек сам отвечает за те решения, которые принимает. Ребёнка нужно учить делать выбор.

В чём, на ваш взгляд, главное различие государственных и частных инвестиций в стартап? Какие плюсы и минусы присутствуют в каждом варианте, для каких проектов они лучше подходят?

Государственные деньги всегда связаны с дополнительными бюрократическими нагрузками, чтобы их получить и за них отчитаться. С частными деньгами проще, решения принимаются быстрее, отчётности меньше. Но нужно понимать, что для каких-то отраслей, например, ядерной или космической, подходят только государственные инвестиции, потому что частные деньги просто не придут в нужном масштабе. То же можно сказать и о проектах на самой ранней стадии, тут гранты от государства могут быть полезны. Что касается IT-стартапов, там и деньги нужны маленькие, и всё решает время, скорость принятия решения. Здесь с государственными деньгами очень трудно. 

Считаете ли вы, что имидж государственных форм поддержки инноваций негативный? Почему у многих людей существуют предубеждения относительно них? 

Потому что с государственной формой поддержки связана определенная бюрократия, временные ограничители, дополнительная тяжесть оформления и т.д. Государство наименее склонно к любому риску, а в инновациях он всегда присутствует. Поэтому оно хеджируется через громоздкие процедуры. С другой стороны, люди часто ассоциируют с любым государственным проектом коррупционную составляющую. На данном этапе этот стереотип не вполне справедлив, но некоторые инноваторы до сих пор уверены, что надо будет кому-то заносить конверт с деньгами, чтобы что-то получить от государства.  

Проблему решат максимально прозрачные процедуры, например, как в Сколково.  Когда я четыре года назад пришёл туда, как человек, никогда не работавший с государственными структурами, у меня тоже были небольшие предубеждения. Но потом я увидел, что система выстроена так, что там нет никакой возможности заявителям коррумпировать экспертов и наоборот. Я уже сказал, что первичная экспертиза независима, поскольку заявители не знают, кто их эксперты, а эксперты получают заявку без возможности связаться с заявителем. В свою очередь, грантовый комитет состоит из большого количества людей, которые в Сколково не работают. Вся система там целиком и полностью прозрачна. Поэтому нужно всё делать прозрачно, с понятными и не изменяющимися каждый день правилами игры. Тогда и имидж изменится. 

На ваш взгляд, Сколково стало ключевым инновационным центром страны? 

Сколково само по себе стартап, если так можно выразиться, и существует не так долго. Но эта система успела задать модель, и многие почувствовали к ней доверие, кто-то стал её воспроизводить.

В этом смысле да, стало центром притяжения для такого рода инновационной тематики. Но Сколково не единственный центр, как вы знаете, на фоне других. Есть и другие, как в Новосибирске или Казани, только меньшего масштаба. 

Как лучше всего работать с начинающей командой? Что участникам нужно предпринять в первую очередь, какие коррективы внести?

Повторюсь, я бы чётко определился с ролями и функциональными зонами для каждой команды, чтобы не получилось так, что все занимаются всем. Это неконструктивно, теряется эффективность и соответственно конкурентные преимущества. Поэтому нужно чётко разделиться на основе тех компетенций, которые есть в команде.

Учёный, всю жизнь занимавшийся физикой, ни в коем случае не должен лезть в маркетинг и пытаться там что-то сделать.

Гораздо правильнее найти в команду человека, с этой компетенцией, если она на этом этапе уже нужна, и с ним начинать работать. И еще с самого начала я бы сделал открытую систему обратной связи, чтобы каждый каждому мог сказать те вещи, которые считает правильными, без всяких обид. Чтобы это всё было предельно открыто. Только в такой ситуации у команды стартапа есть шанс.

Завершающий вопрос: могут ли меры поддержки быть избыточными и расхолаживать командную инициативу? Если да, то какие параметры оптимальны?

Конечно могут. Когда я работал в Сколково директором по развитию технопарка, мне приходилось с моими коллегами по фонду довольно серьёзно спорить, потому что Сколково, как центр поддержки инновационных стартапов, стремился всё сделать бесплатно. Мало того, что выдавались гранты на проекты, так ещё проводились тренинги, другие и многие другие порой весьма дорогостоящие мероприятия.

Мой аргумент – не надо этого делать, потому что наши соотечественники любят то, что называется халявой. А это, безусловно, расхолаживает.

Все, кто приходит в Сколково – взрослые мальчики и девочки – должны уметь соотносить свои затраты и то, что они получают. Поэтому делать для них все бесплатно означает не способствовать их конкурентоспособности, а ровно наоборот, лишать их собственных мускулов,  возможностей преодолевать препятствия и идти к победе. Ответ на вопрос: да, такие меры могут быть избыточными. Чтобы ребёнка правильно учить, ему надо не рыбу давать, а удочку. Вот давать рыбу – это избыточно, давать удочку, чтобы сам поймал – это правильно.

Материал подготовлен редакцией «Экспира»
 

Автор текста: Вячеслав Гаврилов